Fratrer i styret: Leif Frode Onarheims kronikk i VG


KRONIKK I VG 14. SEPTEMBER 2012 AV LEIF FRODE ONARHEIM, STYREMEDLEM SOM FRATRER

Aviser og andre medier har i lengre tid vært fulle av dårlige nyheter fra Ahus. Uventede dødsfall, feilbehandling, korridorpasienter, frisbrudd...
AV: Leif Frode Onarheim

Er det dårlig ledelse på Ahus, sover styret eller er det noe med kulturen på sykehuset? Ingen av disse karakteristikker mener jeg passer. La meg derfor i det følgende forsøke å vurdere ulike sider ved organisering, økonomi, opplæring og meldekultur.

Først, la meg gjøre det helt klart: Alle uventede hendelser, dødsfall, feildiagnose og dårlig behandling er sterkt beklagelige! Prioritet 1 må være å hindre dette.

Ahus ble planlagt og bygget basert på grundige vurderinger av byggemetode, arealdisponering, teknisk og medisinteknisk standard etc. Dette var før min tid, og jeg kan derfor ikke vurdere om alle beslutninger var fornuftige. Det ble sett frem til innflytting å få driften tilpasset det nye sykehusbygget.

Skulle dekke gjeld

Flytteprosessen var stor, vanskelig å gjennomføre med full drift i det gamle til alt var på plass i det nye. Sett fra styrets side ble flytteprosessen godt planlagt og gjennomført.

For å finansiere en stor del av nytt sykehus skulle Ahus dekke en betydelig gjeld. Det betyr innsparing, trange budsjetter og store omstillinger. Innsparingene gikk tregere enn planlagt ikke minst fordi det er lett å undervurdere at mange tusen ansatte skal bli kjent med bygg, utstyr og med nye kolleger og deres kompetanse.

LES OGSÅ:- Helseministeren bør vurdere sin stilling

En av grunnene til bygging av et stort nytt Ahus var planene om en bedre sykehusstruktur hvor Ahus skulle få et vesentlig utvidet sykehusområde med 40-50 % flere potensielle pasienter. Det førte til nye planer for omstilling, planlegging av øket bemanning,- og stadig ny innsparing på driftsbudsjetter før og under omstillingsperioden. Ved de mange omstillinger jeg har vært med på i bedrifter og organisasjoner har man innsett at det koster å få til en god omstillingsprosess, en prosess som skal gi besparelser og inntekter når omstillingen er godt gjennomført. Slik ser man det tydeligvis ikke i det offentlige system!

For å kunne ta imot pasienter fra et øket opptaksområde på ca. 150000 innbyggere måtte det planlegges hvor stor økningen i bemanning måtte være, hvilken kompetanse de måtte ha, opplæringsprogram for ansatte, etc.

Trengte 1400 årsverk

Siden Ahus skulle overta en stor del av Aker Universitetssykehus opptaksområde mener jeg mange problemer ville vært enklere å håndtere hvis Aker og Ahus fusjonerte, hvor Ahus i etterkant overførte til OUS de medisinske/kirurgiske områder som skulle til OUS. Da ville bemanningsproblemene blitt mye enklere. Jeg er klar over at mange er uenige med meg i dette. I stedet ble Aker fusjonert inn i OUS. Hvorfor tror jeg det hadde vært enklere å håndtere en fusjon Ahus/Aker? Ahus var jo i en oppbyggingsfase, skulle bli større. Det er mye mer inspirerende å bygge opp enn å bygge ned. Overføringen av de områdene som skulle til OUS med personalet ville da blitt enklere.

Fra vår eier fikk vi klar beskjed om at nye bemanningsplaner måtte foreligge i god tid før overføring av opptaksområdet. Samme beskjed fikk også Oslo-sykehusene, OUS inkl. Aker..

Ahus hadde sin bemanningsplan klar innenfor fristen, med et øket bemanningsbehov på ca. 1400 årsverk.

For OUS ble det langt vanskeligere å ferdigstille en slik bemanningsplan. OUS var en meget større virksomhet, Aker kom inn i folden, omstillingene var store, og det ble også etter hvert skifte både i ledelse og styre.

1/1-2011 overtok likevel Ahus det nye opptaksområdet, selv om bemanningen ikke var på plass. Styret og ledelsen på Ahus tok for gitt at vår eier, som også er eier av OUS, ville løse opp i disse problemene.

Annonsen var klar

Tilstrømningen av pasienter var langt høyere enn ventet, mange med innvandrerbakgrunn krevet også utstrakt tolketjeneste.

Til hvert styremøte på Ahus ble det utarbeidet ROSanalyse (Risiko- og sannsynlighetsanalyse) for å avdekke faremomenter i omstillingen og tilpasningen til nytt område. På mange analyser lyste bemanningssituasjonen rødt. Styreleder på Ahus er (som vanlig i mange helseforetak) direktør i Helse Sør-Øst. Likeledes går alle styrereferater til HSØ. Det var derfor klart at vår eier var fullt klar over risikoen ved å overta et så stort sykehusområde uten tilstrekkelig mange fagfolk på plass.

Siden det ikke var mange fra OUS som søkte seg til Ahus besluttet styret etter innstilling fra adm. direktør å gjennomføre en annonsekampanje for å få flere søkere til de ledige stillingene. Annonsen var utformet, godkjent og ble sendt til aviser i Norge. Stoppordren fra eier kom så sent at enkelte aviser allerede hadde trykket annonsen, men ikke distribuert avisen.

Hva gjør styret i en slik situasjon? Det var grundige diskusjoner; «er det forsvarlig å drive på denne måten?»

Kostbar innleie

Prognosene for bemanningstilvekst viste imidlertid at det stadig kom noen nye, overtid løste noen av hullene, innleie ytterligere noen. Ledelse, ansatte, innleide gjorde en fantastisk jobb.

Riktignok med overtid utover retningslinjer, og altfor høye kostnader til overtid og innleie.

Paradokset var jo at i denne perioden gikk OUS med store underskudd pga. for høy bemanning, og Ahus med store underskudd pga. for liten bemanning! Med samme eier!

Selv om det gikk på et vis var styret bekymret. For egen del var jeg flere ganger inne på at vi måtte sette foten ned, redusere inntak av pasienter og meddele at inntak av pasienter var stengt i perioder. Konsensus i styret er bra i de fleste saker, men i dag angrer jeg på at jeg ikke tok konsekvensen av at vår eier hindret oss i å avertere etter kvalifiserte søkere, alternativt sørget for at OUS kunne klargjøre sine behov og dermed synliggjøre overtallighet på sine ulike sykehus, med løfte om jobb på Ahus.

Det er likevel gledelig at ved årsskiftet 2011/12 hadde Ahus fått en bemanning nær den planlagte. Riktignok er det mange sentrale leger og sykepleiere i en utviklingsfase, hvor det er viktig at de får mer erfaring innen sin spesialisering. Utviklingen hittil i 2012 gir meg tro på en markert bedre utvikling av sykehuset mot målet om å bli et av de beste - og tryggeste - sykehus i landet.

Vanskelig å leve med

For egen del ser jeg i etterkant at jeg burde vært mer kraftfull overfor min styreleder og eier. Jeg burde vist til ROSanalysene og bedt styret om å sende ytterligere bekymringsmeldinger til eier, både statsråd og Styreleder i HSØ. Der og da falt jeg ned på en mildere form for bekymring, noe som ikke førte til handling fra eiere.

Derfor tar jeg ansvar, fratrer som styremedlem og nestleder i Styret for Ahus. Det er vanskelig å leve med at noen pasienter kan ha mistet livet, eller fått varige skader på grunn av for lav bemanning. Det er i alle yrker slik at varig overbelastning av enkeltpersoner kan nedsette evnen til gode beslutninger og oppfølging.

Ledelse og ansatte på Ahus gjør en god jobb, har hatt stor fremgang på mange områder hittil i år, og jeg har stor tro på at ved utgangen av 2012 har sykehuset kunne bygge seg opp til å bli et fremragende universitetssykehus.

Jeg håper sykehuseierne legger forholdene bedre til rette for fornuftige omstillinger i Sykehus-Norge fremover. I dette inngår også gjennomgang av organiseringen av eierskapet. Slik jeg ser det har de regionale helseforetakene hatt en viktig oppgave med å se på hele sykehusstrukturen. Om de er like viktige når vi har fått store Områdesykehus er jeg tvilende til. Områdesykehusene og deres styrer bør ha mer reell styringsmulighet enn tilfellet er i dag. Gode beslutninger på disse områder vil etter min mening gi klarere ansvarsforhold, sikre pasientene bedre, stimulere ansatte, og det vil utvilsomt gjøre at økonomien raskere kommer under god kontroll.