Legeforeningens president i debattinnlegg: Fornyelse nedenfra



DEBATTINNLEGG I DAGENS NÆRINGSLIV 4. FEBRUAR 2013


Helseminister Jonas Gahr Støres tiende bud til sykehusene handler om bedre ledelse. Men dagens ledelsesideologi i sykehusene har spilt fallitt. Ansvar og beslutninger må flyttes nærmere pasientene, skriver Hege Gjessing, Legeforeningens president.


«Myndigheten går, ansvaret består», skriver BI-rektor Tom Colbjørnsen i DN 21. januar og peker på at statlige ledere fratas makt og myndighet. Årsaken er detaljert målstyring og konsensusledelse. Resultatet er ansvarsfraskrivelse og lite fornyelse.

Colbjørnsens medisin er å gi ledere færre mål og større myndighet. Her er Legeforeningen helt enig. Men der Colbjørnsen etterlyser mer myndighet til helseforetakene og sykehusledelsen, mener vi at den største ledelsesutfordringen i en kompleks kompetanseorganisasjon som et sykehus er, ligger i manglende myndighet i den i den pasientnære sykehusvirksomheten.

Helseminister Jonas Gahr Støre grep tak i denne utfordringen i sin tale til sykehusene 30. januar. I sitt tiende bud påpeker Støre behovet for bedre ledelse på alle nivåer i sykehusene. Det forplikter.

Førstelinjeledere er den gruppen av ledere som står nærmest pasientbehandlingen og som forvalter størstedelen av de samlede ressursene i sykehusene. Disse lederne er helt avgjørende for at vi har en helsetjeneste preget av kvalitet, trygghet og respekt.

Her er ikke problemet ansvarsfraskrivelse, men mangel på reell innflytelse i beslutningsprosesser.

Etter innføring av helseforetaksmodellen i 2001 ble denne utfordringen enda større. I lovforslaget til Stortinget ble reformen kalt en ledelses- og ansvarsreform. Det begrepet som hyppigst er nevnt i forslaget er «myndiggjøring av ledelsen» i helseforetaket ved å øke deres kompetanse, rolleforståelse og gjennomføringsevne.

Slik er det ikke blitt. FAFO presenterte i desember 2012 en rapport som viser erfaringer fra omtrent tre tusen ledere i helseforetak. Ti år etter sykehusreformen er det bare én av fire ledere som mener reformen har vært vellykket. Og det er stor forskjell mellom ledernivåene i foretakene.

Toppledelsen har en helt annen vurdering av reformen enn de pasientnære ledernivåene. Topplederne legger vekt på styrket økonomistyring og bedre økonomiske resultater.

Bare tre av ti avdelingsledere mener reformen har vært vellykket, og bare to av ti seksjons- og enhetsledere. Dette samsvarer særdeles dårlig med intensjonen i reformen.

Ledere på avdelings- og enhetsnivå opplever måleparametere og rapporter som for mange og for omfattende. Mange ledere på lavere nivåer opplever også en vanskelig økonomisk situasjon og lite handlingsrom for ledelse. De viser til et sterkt press ovenfra om telling og rapportering.

Flere beskriver en byråkratisering som fører til mindre tid til viktige oppgaver, gjerne relatert til pasientbehandling.

I praksis viser det seg at målformuleringer og utvikling av konkrete strategier i liten  grad forankres nedover i organisasjonen. Også Riksrevisjonen har pekt på behovet for å involvere ansatte og mellomledere i økonomi- og budsjettprosesser.

Ledere på lavere nivåer oppfatter i mindre grad profesjonsinteresser eller tillitsvalgte som motkrefter. Dette handler ikke om å fremme konsensusledelse. Det handler tvert imot om å gi de pasientnære delene av organisasjonen større myndighet til å prioritere innenfor tydelige mål, og gi pasientene best tilgjengelig behandling på den mest effektive måten. De nye konfliktlinjene i norske sykehus består i mindre grad mellom fagprofesjoner, men mellom en samlet profesjon-fagidentitet og ren økonomi.

En konsekvens av sykehusreformen var en rekke sykehusfusjoner. Sykehus ble slått sammen og fikk nye navn. Dette førte også til endrede rammebetingelser for ledelse. Reformen representerte et markant skifte, fra at de fleste sykehus hadde to til tre styrings- og ledernivåer til at de fleste fikk fire og i noen tilfeller fem nivåer.

Våre medlemmer melder om «top-down» styring fra helseforetak, om flere og nye lederlag og om en betydelig «byråkratisering» av sykehushverdagen. Det er for lang avstand mellom der beslutninger fattes og der faget utøves og utvikles.

Dagens ledelsesideologi i sykehus har spilt fallitt. Ansvar og beslutninger må flyttes nærmere pasientbehandlingen. Det må legges til rette for at pasientnære ledere kan gjøre en god jobb gjennom økt delegasjon av makt og ansvar, mer støtteapparat og bedre styringsinformasjon.

Fornyelse og kvalitet skapes i fagmiljøene nedenfra, der faget utøves – ikke gjennom detaljerte styringskrav ovenfra.





Hege Gjessing, president i Legeforeningen

Innlegget sto på trykk i papirutgaven av Dagens Næringsliv 4.2.2013